Scenario e obiettivi
Il nuovo accordo sui requisiti patrimoniali delle banche, ampiamente noto come “Basilea 2”, sarà pienamente operativo dal 2007, ma ha già iniziato a produrre alcuni effetti nei rapporti banca-impresa. Se, da un lato, le principali banche si stanno attrezzando per “misurare” le imprese attraverso propri modelli di “rating”, dall’altro lato le imprese sono chiamate a migliorare la quantità e la qualità dei flussi informativi verso il sistema bancario. Ciò riguarderà tendenzialmente informazioni sia consuntive che preventive ed aspetti sia monetari, tipicamente derivabili dai bilanci, sia qualitativi, difficilmente rintracciabili nei documenti aziendali “ufficiali”. Nell’ambito di tale scenario, l’intervento per la Società R. si proponeva di: fornire un’adeguata formazione “di base” sulle variabili quantitative e qualitative oggetto di valutazione da parte delle banche; - approfondire le metodologie e gli strumenti operativi caratteristici dell’area “Amministrazione Finanza e Controllo”; individuare, all’interno dell’azienda, gli interventi correttivi che maggiormente potevano contribuire al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza della gestione finanziaria e, quindi, della gestione aziendale nel suo complesso.
Fasi del processo e azioni
Gli obiettivi individuati sono stati perseguiti attraverso attività di “analisi fondamentale” e di consulenza gestionale che hanno dato origine alle seguenti fasi:
- analisi quantitativa “temporale” dell’azienda e valutazione della situazione reddituale, patrimoniale e finanziaria negli ultimi cinque esercizi;
- analisi quantitativa “spaziale” dell’azienda mediante il confronto con i due principali concorrenti; - analisi qualitativa dell’azienda ed evidenza delle principali criticità rilevate;
- predisposizione di un modello per l’elaborazione del conto economico per linea di prodotto.
L’intervento è stato focalizzato sulla costruzione di un modello di riclassificazione del conto economico per linea di prodotto, basato su criteri di riparto sia contabili che extra-contabili. Il lavoro ha permesso di analizzare “oggettivamente” la redditività delle singole linee di prodotto fornendo alla Direzione alcuni spunti ed un supporto per le future scelte strategiche aziendali.
Risultati
Dal check-up effettuato sono emersi significativi spazi di miglioramento nell’area del controllo della gestione. In particolare è stata rilevata e condivisa con la Direzione la necessità di dotare l’azienda di metodologie e strumenti fondamentali per il controllo aziendale, quali:- Budget economico;
- Riclassificazione gestionale del Conto Economico per linea di prodotto;
- Chiusure gestionali infra-annuali e analisi degli scostamenti rispetto al budget.
Scenario e obiettivi
A seguito dell’intervento globale di ristrutturazione e riorganizzazione aziendale richiestoci (v. anche “Caso 3” in “Ridefinizione assetto organizzativo”), la multinazionale BN, ha deciso di analizzare i processi operativi dell’area logistica. L’intervento, che ha coinvolto anche l’Amministrazione e i sistemi informativi, è stato orientato ai seguenti obiettivi:
- Mappare le principali procedure di movimentazione merce;
- Individuare eventuali criticità passibili di eliminazione;
- Supportare il personale aziendale competente nell’implementazione degli interventi correttivi necessari per l’eliminazione delle summenzionate criticità.
Fasi del processo
1. Mappatura delle principali procedure di movimentazione merce
2. Individuazione di criticità e possibili soluzioni relativamente a ciascuna procedura mappata
3. Condivisione, con il Management aziendale, delle soluzioni prospettate e definizione, dei relativi piani di lavoro.
4. Project Management dell’intero progetto e dei “sub-progetti” avviati in funzione dell’attività di cui al punto precedente.
Azioni
Interviste ai responsabili interessati alle procedure in oggetto e raccolta di documentazione, al fine di acquisire una sufficiente conoscenza delle modalità operative esistenti, manuali e informatizzate.
Risultati
L’ottimizzazione dei processi, ha consentito all'azienda di raggiungere significative efficienze in termini di fluidità delle operazioni, risoluzione del time to market e di tempo dedicato alla gestione ed eliminazione delle anomalie inventariali.
Scenario e obiettivi
La Società C., nell’ambito della progettazione di un complesso turistico residenziale, aveva richiesto il nostro intervento relativamente alla predisposizione di un piano di fattibilità economico-finanziaria.
L’intervento si proponeva di analizzare, in un’ottica gestionale, le varie componenti relative alla realizzazione del progetto, per verificarne i presupposti di fattibilità e pianificare le esigenze di liquidità per il finanziamento dell’iniziativa. In particolare si rendeva necessario individuare, in via prioritaria, le cosiddette “variabili chiave” che avrebbero permesso di valutare, in termini macro, la sostenibilità economica e finanziaria del progetto.
Fasi del processo
Lo sviluppo dell’intervento è avvenuto secondo il seguente orientamento:
1. Raccolta di dati e informazioni di carattere gestionale ed amministrativo disponibili;
2. Elaborazione di un software per la quantificazione del piano di fattibilità e sua successiva gestione, al fine di adattare i dati alle esigenze e\o ai mutamenti che ne sarebbero derivati nel corso della realizzazione.
Azioni
L’incarico si è esplicato nello svolgimento delle seguenti attività:
1. Definizione dei contenuti del piano.
2. Analisi delle informazioni disponibili.
3. Valutazione sulla necessità di integrare ed approfondire le informazioni di carattere economico, gestionale e tecnico.
4. Trasposizione delle assunzioni in un piano previsionale e sviluppo di una prima ipotesi di modello prospettico integrato patrimoniale-economico e finanziario.
5. Valutazione critica dei risultati raggiunti .
Risultati
L’intervento – particolarmente incentrato sull’aspetto della relazione funzionale tra le variabili economico-finanziarie ed i volumi di attività previsti nel periodo del Business Plan - ha permesso di redigere il Business Plan necessario alla Direzione per definire il piano di sviluppo del progetto e l'incidenza quantitativa delle variabili patrimoniali-economiche e finanziarie analizzate sul budget complessivo dell'intervento.
Scenario
Il Decreto Legislativo 231/2001 ha introdotto nell’ordinamento italiano un’innovazione normativa di assoluto rilievo, non solo giuridico, ma anche economico ed organizzativo.
Per la prima volta, infatti, per determinati reati societari, accanto alla responsabilità penale della persona fisica, è stata prevista la responsabilità della Società nell’interesse o a vantaggio della quale hanno avuto luogo gli atti illeciti.
Questo ha dunque comportato che la Società potrà essere chiamata a rispondere con conseguenze patrimoniali per tutti i Soci. Tuttavia, ai sensi del summenzionato D.Lgs., l’adozione di adeguati modelli di organizzazione, gestione e controllo (“protocolli”), mirati a “prevenire” la commissione di reati, è considerato un “fattore esimente” per la responsabilità della Società.
Obiettivi
Tenuto conto della “rischiosità” derivante dallo scenario delineato, la Società “BK”, multinazionale nel settore dell’abbigliamento, ha deciso di realizzare un progetto avente come obiettivo il perfezionamento e la “pubblicazione” di un Sistema di Controllo Interno, che, in quanto garanzia del corretto funzionamento aziendale, costituisse un “fattore esimente” ai sensi del D.Lgs. 231/2001. L’ intervento si collocava nell’ambito di una “macro-analisi” già effettuata dall’Azienda e, più in particolare, era focalizzato sulla definizione dei processi aziendali inerenti la sezione “Ambito del Controllo”, così come definita nella “macro-analisi” stessa.
Fasi del processo
1. Analisi della documentazione esistente
2. Definizione dei processi e dei relativi meccanismi di controllo
3. Coordinamento Progetto “231”
Azioni
1. In seguito all’analisi della documentazione esistente, prevista dalla prima fase, per ciascun processo sono stati identificati i “business risk” con i relativi “controlli di 1° livello” (es: automatismi informatici, controlli manuali…) previsti dal processo medesimo, e i “controlli di 2° livello” svolti dall’Internal Auditing (o risorse equivalenti).
2. I nostri consulenti sono stati il riferimento dell’Azienda per il coordinamento di tutte le attività, ancorché di diretta responsabilità degli altri professionisti che ruotano intorno alla costruzione del Sistema di Controllo Interno dell’azienda stessa, come richiesto ai sensi del D.Lgs. 231/2001 (es: Codice Etico, Sistema Disciplinare, Organizzazione dell’Organismo di Vigilanza…).
Per questi ultimi sono state predisposte delle check-list, di cui fosse “tracciabile” la compilazione (“chi” e “quando”). In questa fase è stato pertanto importante, tra le altre cose, l’interazione con il sistema informativo dell’azienda, per l’implementazione informatica dei controlli previsti.
Risultati
L’adeguamento al decreto legislativo è stato il primo risultato ottenuto, cui non è mancato di seguire una generale ottimizzazione di tutti i meccanismi di controllo necessari ad un efficace ed efficiente svolgimento dei processi di prevenzione dei reati.